进入全球化经济时代后，任何一个行业中的任何一个企业都必将面临和已经面临微利时代的挑战。微利时代的到来，企业面临的生存形势也越来越严峻。现在很多销售收入几十亿、几百亿元的大企业，实现的利润还不如一家中小企业的利润多。据说无锡的小天鹅公司实现销售收入 60 亿元时，利润只有区区几千万元。而一些乳品企业甚至到了赔本肉搏的地步。

　　据调查， 2002 年世界 500 强的平均利润率为 2.16 ％； 2003 年世界 500 强的平均利润率下降了 0.16 个百分点，为 2 ％。目前经济全球化的进程越来越快，市场竞争也越来越激烈。竞争对手纷至沓来，拥挤在一个狭小的市场空间里，为分食“一块蛋糕”而大打价格战；利润空间越来越小，产品的利润率无一例外都在下降，企业进入了微利时代。生意越来越难做，这是所有行业所有企业的共同感受。

　　希望集团总裁刘永好认为， 企业最可行的壮大之路是从自己的身上节省，用最精细化的管理和最高效率的运转来获得生存下去所需要的利润。

　　希望集团节约成本的最大的地方在固定资产投资上。随着集团数量的不断增加，固定资产的投资不断增多，为了节省成本，希望集团成立了专门的建设安装公司，可以为企业节省可观的成本。另一方面，希望集团还坚持滚动发展的方法，新企业的规模不是一次建成，而是一次设计，分次建设，边生产边扩大，用一期赚来的钱完成二期的生产能力，直至达产。这种做法使希望集团在经济高涨时期达到扩张的目的，同时又为经济疲软时度过难关提供了可能。

　　浙江义乌有一个吸管厂，所生产的吸管 90 ％以上都销售到了国外，年产量占全球吸管需求量的 25 ％以上。吸管每支平均销售价在 8 ～ 8.5 厘钱之间，其中，原料成本占 50 ％，劳动成本占 15 ％～ 20 ％，设备折旧等占 15 ％以上，扣除这些成本，利润仅有 8 ～ 8.5 毫钱。这家吸管厂之所以能够依靠如此低微的利润迅速壮大起来，其中的奥妙就在于：在生产中绝不允许浪费任何资源。他们计算着每一厘每一毫的成本。由于晚上电费比白天要低，他们就把耗电高的流水线调到晚上生产；吸管制作工艺中需要冷却，生产线上就设计了自来水冷却法。就这样，他们硬是从成本中将利润节省出来，创造了自己的辉煌。

　　节俭的企业，会在市场竞争中游刃有余、脱颖而出。节俭不是“老”、“土”、“旧”的东西，而是财富和利润的发动机。只有节俭，企业才能生存，在微利时代，而对是否节俭的问题上，企业只有一种必然的选择：那就是必须节俭 !

　　在德国备受人们尊敬的阿尔迪公司，是沃尔玛在德国惟一感到头疼的竞争对手。根据编布其斤 )) 杂志的估计，公司共同创立者卡尔·布莱希特兄弟的财产价值高达 230 亿美元。阿尔迪不懈地提高效率，在节约经营成本方面不断改进。它的销售额在欧洲已占有 3.5 ％的份额，与占有 6.8 ％市场份额的法国家乐福公司展开竞争。

　　阿尔迪的低价格是建立在节俭的基础之上的，节俭是阿尔迪公司的传统。毕马威会计公司在科隆的零售业分析家弗兰克．彼得森说：“阿尔迪公司是在推行沃尔玛采用过的战略。”和沃尔玛一样，阿尔迪公司非常重视控制成本。当阿尔迪的员工进入工作间时，如果发现自然光线是足够的，他会关掉电灯。

　　阿尔迪在同业中长期保持竞争优势的重要原因之一是对待成本处处斤斤计较，从而保持较低的营业成本。尽管零售价格极低，但阿尔迪也成功地将成本压到最低，从而保持了较高的利润率。在德国所有的连锁店中，阿尔迪的赢利能力是最强的。据统计，德国一般商业企业的销售利润率为 0.5 ％～ 1.5 ％，但阿尔迪的销售利润率却接近 3 ％。

　　阿尔迪设有专门负责公司订货的采购公司，在全世界范围内寻找综合成本最便宜的商品。一旦找到合适的合作伙伴，阿尔迪往往长期订货。由于阿尔迪稳定及巨大的采购量，供应商可以有计划地安排生产，更新设备，生产商基本不需要销售部门，同时也不用做广告，节省了昂贵的广告费用，生产商的成本可以压到最低，从而使供货价格更优惠。

　　阿尔迪零售业务十分繁忙，经常出现排队购物，但阿尔达每家店铺的营业面积并不是很大，多在 500 ～ 800 平方米，一般不超过 1500 平米。店铺装修崇尚简朴，店堂内外不悬挂广告招贴，平时也很少刊登促销广告。

　　为了弥补店铺小的不足，节省营业空间和理货时间，阿尔迪除了少量日用品、冷藏食品设有货架、货柜外，其他商品均按原包装的货物托盘在店内就地销售。店员打开纸箱包装，由顾客自取。腾空的纸盒顾客可随意自取，但每个购物袋顾客须付 1 0 芬尼购买。这样，又为公司节省了一笔包装开支，同时又防止了因滥用包装物而污染环境。

　　在阿尔迪，收银台甚至不使用已经很普及的条码扫描仪，只用普通的收款机。每家连锁店只设两三个收银台，聘用的营业人员一般仅为 3 ～ 4 人，人均服务面积超过 100 平方米 ，各类东西也不贴价签，店员不仅对数百种商品价格倒背如流，而且具有与扫描仪相媲美的键盘输入速度。所有员工包括店长在内，每人都身兼数职，没有固定岗位，可谓“多面手”。业务繁忙时，全部人员集中在收银台结账，闲时轮流理货，清理废弃包装。这又省下了一笔员工的开支。

　　阿尔迪经营的商品只有 700 ～ 800 种，然而每种商品都是人们日常必用品，如它的 405 号面粉、 River 牌可乐、 sayonara 牌裤袜等物美价廉的商品。这种简化的商业经营模式减少了商品采购、销售及管理的难度，从而降低了企业经营和管理的费用。

　　德国人的节俭精神使阿尔迪能够保持较低的成本，从而能够使阿尔迪保持较低的价格，在与沃尔玛的竞争中，丝毫不落下风。麦肯锡公司的一项调查发现，阿尔迪公司的商品在质量花色品种和服务上与传统的零售商没有多少区别，但阿尔迪公司的价格最吸引人。阿尔迪的创始人卡尔·布莱希特在一次公开露面时说：“实行最低价格是我们的商业经营的基础。”

　　大力节俭，实行低成本的优势是非常明显的，当一家企业的成本低于同行业中的其它企业，企业取得的利润自然就高于同行业的平均水平，特别是这一优势在行业内进行低价竞争时表现得更加突出，由于销售价格的降低，其它企业的盈利降低甚至接近于零或负，这时低成本的企业还存在盈利的空间，其低成本的地位即转为高收益。另外，如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加企业的竞争力。