不注意节俭，奢侈过度可以说是长期困扰中国企业发展、社会进步的一种痼疾。

　　2006 年 8 月 23 日 《广州日报》道， 2006 年 8 月 22 日 ，南方航空公司正式推出第四套空姐制服，新装粟用法国薯名服装设计师的设计方案，采用的面料都是来自日本和意大利的进口项级面料，从箱包到皮鞋再到丝袜，全都是世界名牌货。近 6000 名空姐统一换新装。据透露，每位空姐整套“行头”造价近万元人民币。此次 6000 名空姐换装，粗略计算花费将达 600077 元人民币，这决不是一个小数字。南航地面工作人员的制服也将统一换新装。这也是一笔很大的开支。而同月上旬，该公司发布的半年公报显示该公司上半年亏损总额达 8.35 亿元。

　　而法国航空公司尽管发展迅速，但出于成本等因素考虑，直到 2005 年 4 月才换下穿了 17 年的旧式制服，穿上新款制服。马来西亚航空公司几十年没有更换空姐制服。更换制服并非不可，但倘若出于成本考虑，决不会在这个时候更换。中国民航总局发布的 2006 年上半年国内航空业运行数据显示，航空公司巨 }25.7 亿元。 2006 年全年国内航空公司整体都是亏损的。在如乜紧迫的形势面前，企业首先就应该考虑节省成本，以减轻油个上涨带来的巨大压力。然而，有些航空公司看上去似乎并没有成本之忧，空姐高达近万元的“行头”即是一个明显的例子。

　　这样的奢侈之举随时都在我们身边上演，而且有愈演愈烈之势。而这种奢侈浪费的作风一旦养成，就会像一个幽灵一萍，无时无刻不在缠绕着我们，在我们不经意间，它就会溜出来妨碍我们的工作，影响我们的言行。

　　企业的发展有着自己的规律，如果违背了客观的规律，就会造成不可挽回的恶果。反观世界上成熟的企业，无不是克勤克俭，树立自己企业的节俭文化，以求企业的基业常青。沃尔玛、宜家、戴尔等等，一直把节俭当作企业商战的基石，从而在竞争中获得了极大的发展。

　　难道国外的大企业没有实力去奢侈、去浪费吗 ? 众听周知，他们的实力远远超过国内的企业，其原因是他们充分认识到了奢侈文化对于企业的危害，才努力推行节俭之风，为企业的长久发展打下了良好的基础。

　　所以，企业管理者和员工都要认识到奢侈不节俭所带给企业的严重后果，做自己力所能及的事，力戒奢侈之风，才能够获得永续的发展。

　　2008 年 10 月 8 目，浙江纵横集团董事长兼总经理袁柏仁作为绍兴惟一一位本土企业家，以 70 亿元的财富，首度入围胡润百富榜。然而，仅仅过了 15 天，浙江纵横集团就陷入财务危机，资金链断裂。

　　相关部门在审计浙江纵横集团的时候发现，浙江纵横集团的工厂的原料废品都没有入账。按照纵横集团的运营，每 100 吨原材料，要产生 3 吨废品。而纵横集团每天消耗 1000 吨原材料，以每吨 6000 元计算，每天流失的资金就达到 18 万元。而纵横集团在销售方面，也是漏洞百出。这么大一个企业，就是这样一点点被漏光的。

　　可是，在一些公司里仍有许多员工认为自己为公司接的每一笔业务可能会有几十万或几百万的收益，在公司里浪费一点点是无所谓的。如果公司的每一名员工都有这样的想法，每一名员工都浪费一点点，那么最后累积的数字将是十分惊人的。

　　一家大型企业的财务经理讲述过这样一个事实。

　　这家企业为了方便员工和财务部的工作，所有报销单都采用自动复写的特殊纸张，每张报销单 A4 大小，成本为 1.8 元人民币。财务部门一再强调请员工注意这种报销单的节约，但是员工在填写报销单时，仍然是随意填写，填错了就撕毁，重新取一张来用。

　　财务部曾经做过一个统计，他们拿出去的报销单是收回的将近 3 倍，也就是说平均每位员工填写一张正确的报销单就浪费了另外两张。每位员工平均一个月．报销两次左右，这样算下来，每位员工平均每年浪费近百元人民币。可能单看一个员工还不觉得是成本很高，可是 1000 多名员工每年因填写报销单竟然就浪费了近 10 万元 !

　　他们也考虑过将报销单改为领用制，但是这样的确不方便员工的工作，如果企业员工为了领张报销单就要跑上几层楼，填错了又要跑几层楼再次领用，这也的确太不人性化管理了。

这位财务经理痛心疾首地表示，报销单是基本能够计算出来浪费了多少的，但是很多其他的费用，譬如纸张、墨水、笔等却很难精确计算出究竟浪费了多少，如果以这个比例去计算，得出的数字很可能非常惊人。

　　世界 500 强企业宜家家居创始人坎普拉德曾经说过：“ 对于任何企业来说，节俭都是一种非常重要的竞争力。节俭的企业往往会获得更多成长和发展的机会、获得更多的利润，从而更加强大、更具竞争力。如果一家企业对于成本不加理会，甚至以奢侈为荣，那么它很快就会输掉竞争，甚至失掉生存的机会。 ”

　　节俭往往与成功联系在一起，奢侈往往同衰败结伴同行。几乎所有成功的企业家都自觉或不自觉地把节俭作为自己的行为准则。在 1992 年，当时中国著名的四通集团的纯利就有 3 亿元，销售额的 70 ％、利润的 90 ％都是依靠打字机系列产品。但是从这以后，四通就沉浸在外延式的成长中，公司对科技开发的投入明显不足。据四通集团主管开发工作的执行副总裁、总工程师王缉志日后回忆，他当时能够支配的开发费用还不到公司总营业额的 O.3 ％。他说，“尽管按照国家和开发区的规定，公司可以提取营业额的 7 ％作为开发费而纳入成本，但是这些开发费提了之后都不知道干什么去了。公司请人吃顿饭，唱一次卡拉 0K ，动辄可以一掷千金，甚至万金，为总裁办一张高尔夫会员卡可花几十万上百万，可是我要调用几万元的开发费都要经过很麻烦的手续。每当公司向银行申请贷款的时候，就要我们写科技开发项目的可行性报告，但这是写给银行和政府看的，因此而得来的科技贷款却用到了其他方面，用去炒股票、炒期货、搞房地产。”四通集团是当时国人寄予无限厚望的高科技企业，在很长一段时间它也以“与巨人同行，做中国的 IBM ”为己任，而王缉志所透露出来的实情却让人心寒。

　　四通老总段永基自己也曾讲过一个黑色幽默式的四通故事。在 1995 年，一个学金融出身的人承包了四通在武汉的一个证券营业部。由于四通员工当时多是技术出身，不懂金融，这就给了这个人可乘之机。此人把营业部的公章私自进行了修改，从而取得了进行国债交易的资格，得到了两个多亿的盈利，这么多钱全被他个人挥霍掉了。后来国家取缔武汉的国债交易市场时，段永基是通过看报纸才知道“四通做国债赚了两个多亿”。

　　正如世界 500 强企业之一德国零售业巨头麦德龙集团首席执行官托马斯哈·巴纳所说：“ 一个节俭的员工是不会懒散和无序的，他必定会有自己的规则。这样的员工精力充沛、勤奋刻苦，并且肯定比那些奢侈浪费的员工更加诚实、卓越。 ”

　　如果企业营造出了良好的节俭氛围，那也就意味着这个企业拥有了自控能力，意味着它能够主宰自己的发展轨迹，意味着它拥有了永续经营的素质。