1997 年爆发的东南亚金融危机带来了一大批企业的破产清算，却也有三星这样的企业，勤俭谨慎，应对得当，因而在危机中浴火重生。

　　对于亚洲市场来说， 1997 年是一个难以忘记的年份。东南亚的金融危机让整个亚洲满目疮痍，三星集团也未能幸免。

　　三星电子首席执行官尹钟龙算是深深体味了什么叫“利害攸关”。相较于 1929 年那场有些久远但曾波及全球的世界性金融危机，发生在自己家门口的地区性的亚洲金融危机，带给三星和其他亚洲企业的痛感，明显强烈得多。

　　幸运的是，危机有时是一面镜子，它能强迫企业看清自己的生产状态，深入解剖自己的组织架构，并寻找新的生机。三星正是在这面镜子中，摘掉了低端粗陋的“帽子”。

　　在危机中，三星按照业务“选择和集中”的思路，卖掉或砍掉了很多不赚钱的业务，使企业组织规模缩小了 30 ％、管理人员减少了 10 ％、投资规模缩小了 30 ％。

　　1997 年，亚洲金融危机波及韩国，三星业务也全面告急：最糟糕的时候，三星的长期负债甚至高达 180 亿美元，近乎公司净资产的 3 倍；生产管理不善还导致库存严重；同时，企业拥有过多看上去很美的非核心资源。

　　经济景气时这些也许都不是什么大问题，但当危机来临，造船、半导体、汽车，多元化的无序扩张让三星在危机伊始就面临着拖累。因此，加快对生产现场和办公间接部门的革新，全公司厉行节约，势在必行。

　　1998 年 7 月的一天，三星电子 CEO 尹钟龙和其他 9 位高管在宾馆里关了一整天，最终敲定必须在此后的 5 个月内将成本降低 30 ％，以避免破产之虞。他们每个人都写好了辞职信，打算如果变革失败，便主动请辞。

　　为保有现金量，尹钟龙卖掉了非核心业务，同时打破了韩国企业的终身雇佣制度，还带头退出了他最为喜爱的高尔夫球俱乐部。

　　其后，故事的结局完美地解释了故事的过程。尹钟龙当然无须辞职：金融危机之前的 1996 年，拥有 5.9 万名员工的三星，销售额是 1 6 万亿韩元； 2003 年，同样数量员工创造的销售额却是 4 3 万亿韩元。员工人数没有增加，销售额增长了 2.7 倍。

　　当然，人数相同，员工结构的变化却不小。与 1996 年相比， 2003 年时三星的研究开发人员从 1.2 万名增加了 9000 多人，至 2.1 万人。也就是说，生产人员和间接办公人员减少了 9000 多人。

　　除了数字上的直观变化外，在设计、生产、物流等供应链的各个环节中，三星同样进行了持续的成本节省改革。尤其是在开发部门的革新方面，积极使用了以缩短开发期、节省成本为目的 GVE(Group Value Engineering ，以技术革新和质量提高为目的的设计 ) 模式。

　　不仅如此，三星还乘势引入了很多新的管理流程。危机一过，三星能很快进入增长的爆发期，与此不无干系。

　　1997 年尹钟龙执掌三星电子后不久，三星清点了中国的业务，撤换了大部分的中国主管，关闭了 2 3 个销售网点， 7 家工厂要生存的话就必须扭亏为盈。

　　事实上，像其他财团一样，三星也总是在控制生产成本和提升销售量上颇感迷惑。亚洲金融危机之后，三星仔细清理了公司的库存，才发现公司存积着大量的电视、电脑等产品。这些产品至多只有 4 个月的销售价值；过度投资总额竟然超过了 20 亿美元。基于此，他宣布，直到公司库存全部清理之后，方可继续进行生产。

　　20 世纪 80 年代末的三星，与今天的不少中国企业相似：经营着低利润、低价格产品；出了本土市场，低价之外没有多少竞争力。然而，今天的三星，早已是全球名列前茅的品牌企业， 2007 年，三星营收总额首次超越 1000 亿美元，行业排名全球第三。

　　对三星取得的成绩，中国三星集团总裁朴根熙却不无隐忧地指出， 20 世纪 90 年代末金融危机爆发后，整个公司经历了 10 多年的磨难；但即便是今天，三星仍然随处可见很多与以往相同的问题。

　　朴根熙所说的问题，就是企业必须重新思考资源是否有效运用、是否出现了不必要的投资等问题。从某种意义上来看，类似的共性问题，不是非要在金融危机爆发时才要考虑的问题，在企业发展的每一阶段，都有必要停下来，想一想。

　　1949 年，丰田这样度过经济危机

　　金融界的坏消息对于全世界的制造企业来讲都不是好事情，企业可能很难再从银行借到钱，缺少资金的情况会越来越多。但换一个角度看，这也是制造业自我升级的一个机会，因为要想继续活下去，企业就必须学会如何利用自己的力量，通过全公司的勤俭节约，内部挖掘，把资金创造出来。

　　其实缺少资金这样的处境，丰田汽车在 1949 年的时候也曾经遭遇过，当时日本经济不景气，在银行得不到贷款，但又想造车，怎么办 ?

　　丰田的选择是依赖所有的劳动者和一线的员工，把他们的智慧挖掘出来，让员工自己找到真正的原因，靠人的智慧提高生产效率。丰田不要库存的思路也是当时不得不选择的做法。

　　如果当时丰田实力雄厚，也许会像通用和福特那样大批量生产，就不会有现在的精益生产的丰田模式。后来发现，这些做法都是对的。

　　丰田把握好了以下四个方面，不利就转化成为了有利：

　　第一，遵循一个原则，只生产需要的东西，决不生产多余的东西，哪怕这个东西很赚钱。 这对节省现金很重要。有段时间，很多媒体批评丰田，认为它的产品需要消费者等待，这样会错失商业机会，也让消费者在等待中选择其他公司的产品。这样做是正确的吗 ? 当时通用和福特都大批量生产了很多车，但消费者看到大量的车涌进市场，就认为这些车会降价，于是观望情绪加重，很多订单成了无效订单，结果通用和福特的车很多卖不出去，只好降价。而降价无疑对企业造成了损失。

　　在经济景气的时候不要库存的确有好有坏，但一旦经济出现动荡，不要库存就会让企业免于大的灾难。

　　第二，坚信不用钱也可以提高生产效率。 丰田发挥所有劳动者的智慧，并感谢劳动者。最重要的是调动所有人的力量，丰田经常召开部门之间的沟通会议，负责生产技术的科长，负责营业的科长，负责开发的科长……各个部门的负责人都来了，大家互相询问需要什么，相互之间有什么区别，然后进行讨论，对整体系统进行设计。之后系统重做带来的任何现金流的变化，都应该得到表扬。一旦把这种气氛建造起来，之后再进行不断地改善就顺利得多。小地方的创新一步一步的来，也会积累出大的成果。

　　第三，尽可能地缩短生产周期，不过分关注挣钱。 丰田的制造其实是一种艺术，不怎么注意挣钱，只是磨炼流程，生产越来越细。据调查，从接受订单到交货，本田需要 25 天左右的时间，福特需要 40 天，通用需要 50 天，而丰田仅需要 12 天，从交货时间的长短就可以看出一个企业竞争力的高低。

　　尽管一直没有在考虑怎么挣钱，但在磨炼流程的过程中，钱自然而然地越挣越多，因为缩短生产周期，就可以使需要的资金量减少。

　　第四，决不交给客户有质量问题的产品。 丰田制造还有一个特点，最先保障的是工作人员的安全，在此基础上提高品质。任何一道工序中出现了不合格，都要被立即解决。最后再做一个二次检查，在任何环节上都不接受、不制造、不传递有问题的产品。做到这一点需要固定的合作伙伴，丰田从来没有换过零部件供应企业和经销商。