一家企业的高层领导可以说是这家企业的灵魂。任何一项有意义的行动，如果没有高层领导的高度重视和关注，想要执行起来恐怕就要困难重重了。 如果高层领导能成为节俭的先头兵，能成为下属们学习的好榜样，就会带动整个企业的整体行动。 节俭也不例外，只有管理层认识到节俭的重要性，认识到随着生产经验的不断积累能够显著的降低成本水平，并且切实有效地以节俭为目标，坚决将它贯彻到企业生产的每一个环节，企业隆低成本才会成为现实。

　　2002 年 3 月下旬，时任中国惠普公司总裁的孙振耀为了响应美国总部的变革之道，号召中国公司全体员工节俭办公，自己身先士卒、以身作则，带头放弃了自己曾经占据半层楼的豪华办公室，和员工一样坐到了格子间，成为了跨国公司中仅有的没有自己独立办公室的中国区总裁。当他出差时，别的员工也可以坐在总裁的位置上办公，以至于“振耀的办公室”成了很多员工带领客户参观中国惠普的必到景点之一：“您看我们的总裁为了省钱连办公室都不要了，您还和我们计较这些小钱干什么 ? ”

　　若没有与国家领导人江泽民的合影，没有人会认为这个与平常员工办公桌一样的地方就是孙振耀的办公区，没有门，也有像样的老板台，员工们都直呼“振耀”其名，而不是“孙总”。

　　凡是实施成本领先战略成功的大企业，无不与管理高层身体力行的大力提倡节俭有关。运用低成本战略最为出色的当属沃尔玛了。沃尔玛的成功就与沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿有着不可分割的关系。

　　为了压低成本，沃尔顿和公司管理员在出差时 8 个人睡一间房。就算成为了亿万富翁后，沃尔顿出门照样驾驶一辆破车，出差乘经济舱，只在廉价的家庭饭馆就餐，他还常常亲自驾驶货车把商品送往连锁店。沃尔顿没有买过一艘豪华游艇，更没有买下一座专供自己度假的小岛。反之，每当他看见其他公司的高级雇员出入豪华饭店，毫无顾忌的挥霍公司钱财时总是感到不安，他认为奢侈只会导致公司的衰败。因此，即使在他死后十年，这种勤俭的风格仍根植于沃尔玛公司的企业文化之中。

　　现在沃尔玛公司的市值已经高达 2520 亿美元，该公司的一批高级经营管理者早已是百万富翁甚至是千万富翁，可是在简朴的公司总部丝毫看不出任何富得冒油和趾高气扬的迹象。掌管上千亿资产的沃尔玛总裁李·斯科特，至今保持着这一节俭的传统，座驾仅仅是普通商务车。高层管理人员的办公室不见浪费豪华的痕迹，全都克俭克勤，甚至自倒垃圾，自付咖啡钱，就连开会用剩的铅笔也必须带回办公室继续使用而不能浪费。

　　节俭在沃尔玛已经上行下效，蔚然成风。尽管沃尔顿已经过世十多年，但从沃尔顿开始的这种节俭精神，却越来越深刻地镶嵌在沃尔玛的独特文化中。的确，一个企业在创业阶段节俭、奋发容易，但如此成功的沃尔玛仍然这样节俭、奋发，着实令人敬佩。

　　老沃尔玛的节俭习惯，培育了一个世界级的大企业，所以，在节俭这个问题上，高层领导的榜样作用是非常明显的。不但是沃尔玛，世界上很多企业无不是由于高层领导的身体力行，才发展的非常快。诸如宜家、百安居等等。

　　能够与老沃尔玛在事业和节俭上并肩的还有宜家的创始人坎普拉德。这位身价 314 亿美元的亿万富翁的节俭比之老沃尔玛有过之而无不及。他欠缺一个光鲜的外表，身着一件褪色外套、一双磨损旧鞋，戴着一副老式眼镜，没有时髦的服饰、昂贵的手表，也没有豪华的轿车。这名 81 岁富翁看起来就像是靠养老金勉强过日子的“穷汉”。

　　坎普拉德和妻子玛格丽塔住在瑞典一幢普通别墅里，过着半退休生活。坎普拉德夫妇经常光顾便宜的餐馆，在下午食品减价时到当地市场采购，并且像普通百姓一样跟小商贩讨价还价。甚至连自己居所里的家具，坎普拉德都是在宜家大卖场中淘回的。

　　坎普拉德每花一分钱都要仔细算计。他说，每次花钱时，他都会问问自己宜家的顾客是否也一样承受得起。

　　有一次举办生日聚会，坎普拉德犹犹豫豫，不知道是否该买些酒。因为他算计着可能大部分客人会带酒来的。

　　坎普拉德的家乡给他建起了一座坎普拉德的雕像。在出席剪彩仪式时，坎普拉德竞把彩带工整地折好后递给市长，告诉他彩带还能继续使用。

　　在参加一个商业晚会时，坎普拉德被保安人员挡在了门外，因为他们看见坎普拉德从一辆公交车上下来。这名亿万富翁甚至把他的节俭发扬到伦敦的旅行中。在那里，他出行只乘公交车或地铁。

　　坎普拉德还自豪地说，他解雇了长年为他服务的理发师，因为新聘的理发师收费更便宜一些。

　　面对外界说他“吝啬”的声音，坎普拉德说：“我是有些小气，可那又怎么样呢 ? 如果我开始追逐奢华的生活，不勤俭节约那么只会让其他人跟风。作为领导者，树立榜样很重要。”

　　宜家所有领导都没有独立的办公室，和普通员工一起办公。宜家认为，所有的管理成本最终都需要消费者买单，这是宜家不愿意加给消费者的，所以宜家的所有领导都没有秘书，不管大小领导出差都只能乘坐经济舱，而且不会有任何人接机。

　　就这样简约的出差机会，宜家的领导层也不会经常有，因为宜家不鼓励出差，只要是电话会议可以解决的事情，宜家就不准许管理层飞来飞去。宜家员工出差时总是乘坐经济舱，平日坐的则是公共汽车，而不是出租车。

　　宜家中国公司原人力资源总监常杨清楚地记得一件小事情，有一次，他和宜家中国区的总经理一起出差到上海，在机场的出口处，他们俩正在排着长长的队伍中等车，一个朋友拍了一下常杨，在相互介绍中，常杨的朋友觉得特别不可思议，“怎么会没有人接机 ? ”

81 岁高龄的宜家创始人坎普拉德也没有特殊的待遇，从没有光顾过头等舱，自己打车出机场，经济型酒店也是其经常的选择。他至今仍然开着一辆已有 15 个年头的旧车，并认为“省到一分钱就是赚到一分钱”。

　　在宜家位于瑞典南部赫尔辛堡的总部，访问者一眼就能看到墙上的醒目目标“ Killa_Watt ” ( 省一点儿 ) 。这种近乎偏执的节俭策略不仅形成了一种习惯，更是形成了一种工作态度和解决方法。

　　对于企业高层管理者来说，一个人做到节俭也许并不难，但如何把个体的行为转化成一种企业的组织行为，则是对管理的挑战。在个体的行为转变成企业的组织行为的过程中，支化是关键因素。只有上升到企业文化的高度，才能够使大家自觉的来执行企业的制度。

2004 年时任日本环境大臣小池百合子决定把政府机关空调温度定在 28 摄氏度 ，并允许公务员穿短袖衬衫上班，受到各界好评。 2004 年 8 月底，环境省又提出了冬季节电计划，提倡冬季穿厚服装，把暖气温度定为 20 摄氏度 。

　　为了节约政府开支，日本仓吉市市长长谷川稔还主动向自己开刀。自 2005 年 7 月 1 日 起 ，长谷川稔率市政府职员共 370 人承担起市政府的清洁工作，大家轮流利用下班前 1 5 分钟打扫。此举每年将为该市节省 350 万日元。