每个人都懂得“木桶定律”：一只边沿不齐的木桶的容量的大小，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。对于企业控制成本来说，这个定律并不是说哪块木板长短的问题，而是木板与木板之间的缝隙问题。木板之间有了缝隙，水就会漏出来，漏出来的就是成本的浪费，如果不能发现并将其堵上，成本就不能降下来，企业在竞争中就很难获胜。

　　成本是真正的魔鬼，如果你不能引导员工主动自觉地与魔鬼战斗，它就会与员工结盟，在你的视线之外、控制之外的任何时间、任何地点，悄无声息地掠走利润。

　　来自英国的百安居家居装饰建材连锁店，其规模在同行业中居世界第三、欧洲第一，目前在全球拥有 700 余家专业装饰建材零售连锁店。自 1999 年在上海开设第一家商店开始，短短的几年内它就完成了在中国的迅速扩张，以上海和北京为中心，店铺向各大中城市辐射。百安居何以能在竞争如此激烈的市场中做大做强呢 ? 原因在于它们深知节俭管理的奥妙，时刻注意用节约成本来提高自己的效益。百安居总经理用的签字笔价格仅为 1.5 元，很多人都不相信这是事实，但只要到过百安居的人都会知道，百安居从领导者到普通员工就是这么节俭。

　　百安居有着非常详细、严密的制度，它们正是通过这些制度，从费用细化、财务预算、操作规范等各个方面来控制自己的成本。对于各项开支，百安居都有一套成型的操作流程和控制手册。该手册从电、水、印刷品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。

　　在这项制度中，它们将许多项目的开支都精确到最小的单位值。以用电为例，百安居将用电的节俭程度规定到了以分钟为单位。用电时间控制点从 7 ： 00 到 23 ： 30 ，依据营业时间、配送时间、季节和当地的日照情况划分为 18 个时间段，相隔最长的 7 个小时，相隔最短的仅有 2 分钟。

　　预算与计划建立了节俭的标准，很好地控制了企业的成本。在百安居的运营报表上记录着 137 类费用单项。其中，可控费用 ( 人事、水电、包装、耗材等 )84 项，不可控费用 ( 固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销 )53 项。尽管某些单店日销售额曾突破千万元，但是其运营费用仍被细化到几乎不能再细的地步，有的费用项目甚至单月预算不到 100 元。

　　百安居每一项费用都有年度预算和月度计划。财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每月、每季度、每年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会做出特别的标示。在公司的会议上，相关部门需要对超支的部分做出解释。

　　由于有了这种严格控制成本的制度，当百安居的总经理要将自己所买笔的价格控制在预算内时，他也就只好买 1.5 元一支的普通签字笔了。

　　在百安居，经理总是带头节俭，百安居总经理办公室和其他员工的一样简陋，一张能容 6 人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理坐的椅子 ( 用“凳子”这个词也可以 ) 和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽敞。

　　节约每一分成本的经营策略，使得百安居能够严格控制成本，并最终获得较高的利润。正是这种强烈的节约意识，使百安居的运营费用占销售额的百分比远低于同行。和百安居同样规模的企业，销售额只有百安居的 1 ／ 2 ，运营成本却比百安居多出一倍。成本相差了如此之多，利润差异自然就在不言中了。

　　所以，企业只有在成本上把住关，把每一分钱的浪费都当成“魔鬼”来对待，杀死成本这个”魔鬼”，才能够赚到更多的利润，才能在微利时代生存并发展壮大。

　　要记住，企业的利润其实就隐藏在成本中。

　　在 2003 年度《财富》世界 500 强企业中，有一个有趣的现象，以营业收入计算，丰田汽车排在第 8 位，但是以利润计算，丰田汽车却排在第 7 位。同时《财富》世界 500 强的数据显示， 2003 年丰田汽车赚取的利润远远超过美国三大汽车公司的并利润之和，就是比排在第二位日产汽车的 44.59 亿美元利润，也高出 1 倍多。实际上，丰田的利润已经远远超出了全球汽车行业其他企业利润的平均水平。丰田的惊人利润从何而来 ?

　　在丰田的利润中，可以说很大一部分是丰田员工节俭下来的。丰田的厉行节俭是全球出名的。丰田办公室的员工用过的纸不会随意扔掉，反过来做稿纸，铅笔削短了加一个套继续用，领一支新的也要“以旧换新”；机器设备如果达到标准，很陈旧也一样使用；鼓励工人提出合理化建议，几乎每天都有人在技术革新、小改小革上下功夫。

　　在 2002 财年，丰田已经在 1130 亿美金的制造成本中砍去了 26 亿美元， 2003 财年又削减了 20 亿美元。大部分是通过零部件使用更少的设计和在生产过程中减少浪费所致。比如，丰田的设计师会仔细检查镶嵌在大多数车里的门把手。通过与供应商的紧密合作，他们成功地把制作这种把手的零部件由 34 个降低为 5 个，成本减少了 40 ％。

　　考虑到丰田公司从一开始就是这么节俭，它的成本控制成果的确令人吃惊：例如，为了节约电力和热力，上班时间公司切断宿舍区的供电和供热是长久以来的作法；也会在复印机上标注成本以鼓励节约。“以前我们总是试图发现浪费，而现在我们对每个提案都有新的衡量尺度。”时任丰田总裁张富士夭说。

　　在张富士夫看来，把成本降低 30 ％是远远不够的。威胁便是中国。“我们看到了中国由于低劳动力成本形成了高度的竞争优势，所以我们不能躺在功劳薄上睡大觉。”张富士夫说，“我们要尽一切可能来降低成本。”目标是在现有的基础上再降低 50 ％。只有降低了成本，才能获得更多的利润。

　　让我们来看看闻名世界汽车制造业，不断刷新降低成本纪录的丰田魔鬼辞典吧：

　　丰田魔鬼辞典

　　TPS

　　丰田生产方式。这是丰田为全球产业界作出的最伟大贡献。简单地说，它是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力的生产方式。

　　JlT

　　Just 1n Time 准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。

　　KAlZEN

　　连续不断的改善。这一理念致力于把看得见的浪费最大程度地消灭，同时把看不见的浪费也最大程度地消灭。员工被各种激励方式鼓励参与生产方式的持续改善。

　　OBEYA

　　日语“大房间”的意思。它指的是在设计新车型的过程中工程师、设计师、市场人员和供应商之间经常性的头脑风暴会议。

　　CCC21

　　21 世纪成本竞争构造计划。这是一个大规模内部重组的代号，目标是在 2005 年之前削减成本 80 亿美元。为此时任丰田总裁张富士夫设定了一个大胆的目标——所有新车型关键部件的成本都要降低 30 ％。

　　JIDOKA

　　“人字边的自动化”。丰田生产方式的支柱之一。它以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。

　　PDCA

　　计划，行动，检查，实施 (plan ， Do ， Check ， Acton) 。那些需要快速决策的发展计划中的四个标准步骤。

　　GBL

　　全球车身生产线 (Global body 1ine) 。该系统最大限度地利用了常用的工具减少了生产步骤，具有令人难以置信的弹性——可以很容易地在 8 种车型之间进行转产，而且用三个星期就能满负荷生产。