关于成本和利润的关系，美国钢铁大王安德鲁·卡内基解释得很清楚：“密切注意成本，并去降低成本，你就不用担心没有利润。”

　　利润指标是衡量企业是否优秀的重要标准之一。如果一个大型企业和一个中型企业的利润相同，那么相对于这个中型企业来说，这个大型企业就是逊色的。

　　尽管已经进入了微利时代，但同国外相比，国内企业的利润空间仍然较大。我国人力成本仅相当于美国的 2.2 ％，相应的采购成本、服务成本也低得多。这是国内企业与国际企业竞争的有利条件。但实际上，即使是在经济高速增长的年份，我国也有许多企业只是微利经营，甚至是无利经营。以 IT 行业为例，国外 IT 业的人力成本是我国的几倍，甚至十几倍，然而低人力成本的中国 IT 企业平均利润率只有 5 ％～ 10 ％，而高人力成本的戴尔、英特尔的利润率却高达 70 ％～ 80 ％ ! 再比如金融业，我国所有银行的全部利润加在一起，才略高于汇丰银行一家；我国啤酒销售量世界第一，但整个行业的利润只相当于一家美国中型啤酒厂的利润。对此，麦肯锡公司一针见血地道破了天机：中国企业是成本优势的“巨人”，也是成本管理上的“侏儒”。生产中的巨大浪费，是许多中国企业的症结所在。

　　利润被成本压制，降低了成本，利润自然就会显现出来。

　　奥克斯公司就是因为降低了成本、减少了开支，才赢得了经营的成功。

　　奥克斯有句口号叫做“一切为了成本服务”。在奥克斯人看来，节约一分钱就是生产了一分钱。在奥克斯有一个“省一个人省 10 万元，省一个环节省 1 万元，集成一个零件省 10 万元”和“加一项新技术值 100 万元，加一项新建议值 10 万元”的“加减法”理论，在效率效益上多做加法，费用成本方面尽力做减法。

　　作为中国 500 强企业的奥克斯横跨电力产品、家电产品、通讯、汽车、能源、物流、医疗、房产八大领域，业务增长迅速。像这样一个大型的企业，一年的用纸量是多少 ? 也许很多人认为这是一个无足轻重的问题，但奥克斯却十分细致地统计过，是 4.3 吨。并且这些仅仅是用于对外标书的制作和公文的传递。为了节省下每一分钱，奥克斯在企业内部，大至公司制度、请示报告和会议纪要，小到奖罚单、请假条和采购指令单，竭力实现“无纸化”办公，节省成本。

　　奥克斯认为，要想实现成本领先，不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。小的地方要节约每一分钱，在诸如融资成本等大的方面，奥克斯人更是精打细算；铢厘必争。奥克斯一年的现金流量达数百亿元，资金成本占有相当大的比重，因此公司对各分厂、各部门都制订了严格的财务计划，不仅资金出现缺口要承担经济责任，资金回笼超过计划的也要予以处罚。奥克斯要求，每百万元的融资成本应该控制在 2.8 ％以内，比银行的利率要低 20 ％左右，仅此一项，企业一年就可节约成本 1200 万元。

　　除了要严格控制企业内部成本以外，对于企业外部的成本，奥克斯人也一刻不放松。他们做好了供应商营销和自身配套两项工作。

　　首先与上游供应商如原材料、能源、零配件协作厂家建立起稳定的供应关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，同时根据企业自身相关资源配置，进一步压缩成本。

　　据奥克斯企业质量办公室的统计，除去零配件物流费用不说，通过自制，仅铜管成本一项就比外购降低了 25 ％左右。自从 2000 年初自建分厂以来，关键元器件的成本就下降至外购的 3 ／ 5 左右。

　　奥克斯还通过技术创新节约每一分钱。降低成本最有效的办法是生产技术创新。奥克斯公司鼓励员工积极进行生产流程与劳动作业的创新和改革，并将创新者的成果与所得回报结合起来，从而调动企业员工的工作积极性，激发员工的创造性。奥克斯集团设立了达 500 万元的合理化建议奖励基金，这是中国企业界已知的最大一笔合理化建议奖励基金。从这笔基金实施那天起，企业共计采纳合理化建议 4493 条，直接产生经济效益 2 亿元，几乎相当于国内一家中型企业的年销售收入。

　　最大程度的节省广告费也是奥克斯节俭的重点。奥克斯注意到，事件行销本身是节省媒体传播费用的有效手段，通过不断地借势制造新闻炒点，会令媒体争相追捧，节省了传播费

用，等于花小钱办了大事情。在历时 5 年的事件行销历程中，事件行销造势推动着奥克斯的高速发展，但是奥克斯为此所支付的成本却微乎其微。按照目前掌握的数据来看，在取得同等传播效应的前提下，奥克斯采用事件行销所花费的费用仅占采用传统方式花费的 10 ％，也就是说奥克斯每花一块钱就能取得别的企业花十块钱才能获取的宣传效应。

　　正是建立在塑造成本文化，提倡技术创新，以及对传播成本的控制上做得很好，使得奥克斯得以获得总成本领先的优势，从而也加速塑造了企业可持续发展的竞争优势。

　　因此，与其说奥克斯的利润全部来源于市场，还不如说是一半来自市场收益，另一半来自于成本收益。奥克斯集团一位中层干部曾经深有感触地这样说道：“其实到年底一核算时就会看到，除了来自市场销售的收益之外，还有可观的一部分是来自成本链条中。”难怪业界曾有人撰文说奥克斯乐于探寻价值链条深处的奶酪呢 !

　　奥克斯的成功告诉我们，节约一分钱就等于生产一分钱，一个具有节约意识的人或企业，在面对纷繁复杂的竞争和未来的不确定性时，都具有更强的实力，有更大的获胜的几率。

　　我们可以算一笔简单账，假如一件产品的售价是 100 元，成本是 90 元，那么利润是 10 元；如果把成本降低 10 元，利润就变成 20 元了。这说明了一个问题，成本降低 10 ％，利润就增加 100 ％。在企业的实际运作中，经常是削减一分的成本，就可以增加数倍的利润。

　　增加利润的方法只有两种，一是寻找新的利润增长点，二是降低成本。相对于寻找新的利润增长点来说，降低成本更加盈在 Be 节 ne 俭 fit From Thrifty 切实可行。因为不是所有行业都存在尚未被开发的利润增长点，也不是所有企业都有实力开发新业务，但是所有企业都可以降低现有业务的运营成本，都有能力在企业经营的各个方面进行成本压缩。

　　在这方面，防盗门制造行业的巨头美心公司就树立了一个好榜样。

　　防盗门行业虽属朝阳产业，但高速发展和迅速扩张还是引发了成长危机。 2002 年，大多数防盗门企业陷入了利润增长的困境：产品价格一降再降，原材料价格却不断上涨，产品卖得越多就赔得越多。美心公司也在这一增长困境中痛苦地挣扎。

　　要想突破这一困境，惟一的办法就是增加利润。身陷其中的所有企业都明白这一点，也都在不遗余力地寻找新的利润增长点，很多企业甚至进入其他行谋求发展。关心公司却走了完全不同的路子，总经理夏明宪认为，突破困境的关键不是“向外看”，寻找新的利润增长点 ( 因为风险太大，一旦失败，企业就可能倒闭 ) ；此时应该“向内看”，即降低成本，向成本要利润，这样不但能够突破成长困境，还能真正提高企业的素质，从根本上提高竞争力。

　　按照这一思路，美心公司审慎地分析了企业的成本结构，发现原材料采购成本过高一直是公司发展的羁绊，虽然“开放式采购招投标制度”在同行业比较先进，已经为公司节约了近 1 5 ％的综合采购成本，但从国际水平来看，目前的采购成本仍然过高。于是美心公司向采购部下达了“从现在开始的三年内，综合采购成本必须以每年平均 l0 ％的速度递减”的指令。

　　削减采购成本的第一步是针对中小供应商的。以前的采购流程是关心公司分别向这些供应商下订单，供应商接到订单后再购买材料进行加工，然后将半成品交给美心公司。在这一流程中，最大的成本就隐藏在供应商分别采购原料上。

　　每个供应商的采购量都很小，所以其采购价格相对较高，采购成本就增加了，而这些成本最终要由美心公司来承担。现在，美心公司改变了合作方式，所有原材料都由美心公司负责采购。供应商到美心公司领取原材料，然后将生产的半成品交给公司，从中领取加工费。这一改革的最终结果是综合采购成本大幅降低。

　　第二步，关心公司把目光盯上了大供应商。关心收缩了以前的采购渠道，集中和一两家大供应商建立战略合作伙伴关系，美心公司优先购买他们的产品，而他们的原材料价格必须比普通经销商降低 5 ％～ 8 ％。仅此一项， 2002 年，美心公司就节约了近 1 000 万元的采购成本。

　　在削减采购成本的当年，美心公司综合采购成本就下降了 1 7 ％，与行业平均水平相比降低了 2 3 ％，利润也因此获得了大幅增长。

　　在利润率不变的情况下，要想利润倍增，即使产：品销售规模扩大一倍，也不可能达到目的，因为要想扩大销售规模，就必须增加人员、资金、设备等方面的投入。况且在市场竞争如此激烈的今天，把销售规模扩大一倍实在不是件容易的事。但是如果采用另一种方法，减少生产中的浪费，降低产品的的成本，相比扩大企业销售规模而言要轻松得多。