有入说，品牌、核心技术和成本是中国企业必然面对的三大困境。在加入世界贸易组织之后，中国许多企业在前两个困境中日趋成熟，但是面对高成本的袭击，却有一大批企业手足无措。

　　有媒体对 800 多位国内企业家进行了问卷调查，调查结果显示，有 46 ％的企业家认为目前经营最大的压力来自于成本，其中，直接成本和管理成本是关键； 95 ％的企业家承认自己有七成以上的时间都在进行降低成本的尝试。

2008 年中国不少企业都遭遇了经营困难。造成中国部分企业遭遇经营困难的原因有这四大原因。

　　第一个原因：国际经济形势发生了重要变化。由美国次贷危机引发的全球金融危机爆发，世界金融市场动荡，经济发展明显放缓，市场需求明显减弱。

　　第二个原因：企业生产经营成本大幅度上升。 2008 年 8 月份以前，人民币升值、各类原材料价格上涨、劳动用工成本增加、企业融资成本提高，多种因素叠加，挤压了企业利润空间。

　　第三个原因：企业贷款难问题突出。目前，企业贷款与其占整个经济的份额、占劳动力的份额、占出口的份额、占利税的份额不对称。同时，随着产品库存和应收账款占用资金增 多，企业资金缺口进一步扩大。

　　第四个原因：一些企业竞争力和适应能力不强。不少企业管理粗放，创新能力不足，缺乏自主知识产权的品牌和技术，有的企业盲目扩张，盲目跨业经营，难以适应国内外经济环境的变化，生产经营出现困难不可避免。

　　据统计， 2008 年上半年中国有 6.7 万家以上的中小企业倒闭，其中纺织行业中小企业倒闭 1 万多家，有 2 ／ 3 的纺织企业面临重组。

　　对一个企业来说，战略、规模实力、核心能力和品牌都是必不可少的，但这些都不是企业经营的目的。企业经营的最终目的就是盈利，利润是企业生存的关键，而企业的利润和成本密切相关。

　　企业家们都非常熟悉这个公式：利润 = 收入一成本。这个看似简单的公式中，其实蕴藏着企业赖以生存和创造财富的秘密。它告诉我们，当收入不变时，成本越大则企业的利润就越少。可见，在微利时代，降低成本是企业获得利润的根本途径之一。对任何企业来说，节约成本开支、降低产品售价，都是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。

　　高成本让企业的经营困难重重，举步维艰。在美国，如果有哪一位企业家说他所经营的企业的利润率能够达到 5 ％，那么听到这个消息的所有企业家都会跳起来问：这是什么行业 ? 为什么有这么高的利润率 ? 接下来他们就会考虑自己是否可以介入该行业 ? 自己有哪些优势 ? 如果自己没有优势，是否可以通过收购的方式得到这样的企业 ?

　　如今，市场越来越规范，企业竞争越来越激烈，“一夜暴富的神话已难再有。而且，任何一个行业，只要利润空间稍大，就必然会导致大量资本迅速进入。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就只能千方百计地降低成本。

　　但是，降低成本并非易事。由于我国经济的迅速发展和国外企业的迅速进入，国内资源已经呈现短缺的势头，价格不断上涨，企业支付的相应成本大幅度上升。

　　由于石油、煤炭、电力、水资源和人力资源等基础性资源价格的上涨，几乎所有行业的企业都陷入高成本经营的困境。

　　原材料、生产成本持续上涨，让企业员工自觉控制成本变得非常重要。但是怎么才能让员工控制好成本呢 ? 干锅居餐饮连锁机构的办法是，对于每个岗位都进行统计。

　　比如每一个连锁店，如果这个连锁店做了 1 000 人的餐，但是用电、用水、用煤气都与另一家店有很大出入，那么就要研究其中的问题，对做得好的店长给予奖励。这种制度实行以后，每一个店都开始自觉地控制成本。

　　比如，一个大厅有 5 个空调，在实行岗位管理以前，可能不管有几桌客人，大厅的服务员都会打开 5 个空调。实行岗位管理以后，如果大厅只有 5 桌客人，服务员会自觉地只开 3 个空调，如果是 3 桌客人用餐，服务员只会打开 2 个空调，这样成本意识就贯彻到了每个服务员身上。

　　对于原料也进行严格的管理。比如，按照进货单据，知道当月进了 1 000 份鸡，而查找销售票据，可以确定当月只销售了 990 份鸡，那么，这 10 份鸡是在什么地方损失的，存在什么合理不合理的情况，就必须由店长查明，给出解释。

　　在严格的管理和控制制度下，这家企业在原材料价格上涨的情况下，很好地控制了成本支出，避免了亏损。大，就必然会导致大量资本迅速进入。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就只能千方百计地降低成本。

　　但是，降低成本并非易事。由于我国经济的迅速发展和国外企业的迅速进入，国内资源已经呈现短缺的势头，价格不断上涨，企业支付的相应成本大幅度上升。

　　由于石油、煤炭、电力、水资源和人力资源等基础性资源价格的上涨，几乎所有行业的企业都陷入高成本经营的困境。

　　原材料、生产成本持续上涨，让企业员工自觉控制成本变得非常重要。但是怎么才能让员工控制好成本呢 ? 干锅居餐饮连锁机构的办法是，对于每个岗位都进行统计。

　　比如每一个连锁店，如果这个连锁店做了 1 000 人的餐，但是用电、用水、用煤气都与另一家店有很大出入，那么就要研究其中的问题，对做得好的店长给予奖励。这种制度实行以后，每一个店都开始自觉地控制成本。

　　比如，一个大厅有 5 个空调，在实行岗位管理以前，可能不管有几桌客人，大厅的服务员都会打开 5 个空调。实行岗位管理以后，如果大厅只有 5 桌客人，服务员会自觉地只开 3 个空调，如果是 3 桌客人用餐，服务员只会打开 2 个空调，这样成本意识就贯彻到了每个服务员身上。

　　对于原料也进行严格的管理。比如，按照进货单据，知道当月进了 1 000 份鸡，而查找销售票据，可以确定当月只销售了 990 份鸡，那么，这 10 份鸡是在什么地方损失的，存在什么合理不合理的情况，就必须由店长查明，给出解释。

　　在严格的管理和控制制度下，这家企业在原材料价格上涨的情况下，很好地控制了成本支出，避免了亏损。　　在应对人力资源困局这方面，干锅居的经验是挑选员工 |1 不会先挑价钱便宜的，而是以是否有餐饮业从业经验作为标准。有经验的员工，即使贵一些也在首先考虑之列。

　　干锅居算了一笔账。假设一名新员工月薪 900 元钱，而一 1 名有经验的老员工月薪 1200 元钱，表面上看老员工成本高，但是实际上老员工更划算。因为你如果雇佣新员工，你可能要雇佣 3 个才够用，那么成本为 900 × 3=2700( 元 ) ，而如果雇佣有经验的老员工，可能两个人就够了，那么成本为 1200 × 2=2400( 元 ) ，雇佣新员工比老员工总成本还要贵 300 元。不仅是雇佣老员工工资支出上比雇佣新员工划算，而且从员工吃饭、住宿成本上看，由于老员工人数少，这方面的成本开销也少了。

　　企业还关注的一个问题是员工的流动性问题，企业希望：员工能在企业多工作一段时间，但是由于新员工工资待遇低，容易跳槽。别的地方有稍微高点的工资待遇，新员工就可能跳槽了。而老员工由于工资待遇高，因此相对比较稳定，愿意留下来。

　　在北京和上海，干锅居都设立了自己的加工厂，主要加工核心产品——配火锅的酱料。一般的企业，生产酱料的工人资基本都是固定的，靠奖金来激励。但是干锅居的酱料生产车间工人没有基本工资，都是按照生产酱料的多少计件取酬。这样一来，不仅工作效率提高，人员减少了，而且员工的工资反而提高了。

　　干锅居餐饮连锁机构应对高成本的案例，值得那些饱受高成本困扰的企业借鉴和参考。虽然降低成本并非易事，但多换几个角度想问题，总能找到解决问题的手段。造成高成本的因素无非来自两个方面：外部因素和内部因素。外部因素无法克服，内部因素却是可以克服的。企业内部要解决人为因素抬高成本的顽疾，这样就能减轻一半来自高成本的压力。干锅居餐饮就是一个很好的例子。只有想尽办法把成本降低下来，企业才不会在发展的道路上举步维艰。