随着市场持续低迷、消费者越来越理性、利润空间下降、竞争对手增多，一场经济寒流扫遍了全球，几乎所有行业的所有企业都进入了经营淡季，很多企业的生存和发展已经受到了威胁。在这种情况下，企业要想获得利润，在夹缝中得以生存，最直接有效的办法就是降低成本，而成本的降低和节俭密不可分。

　　海尔的总裁张瑞敏有一句话叫做“ 没有淡季的市场，只有淡季的思想 ”。实际上就是创造市场的观念。如果你认为市场是淡季的，就不可能想办法改变现状，就会认为卖不出去是正常的。

2008 年对于全球的航空业来说，不是一个好年份。经济下滑引发了旅客出行的急剧降低，国际航空协会统计 2008 年全球航空业亏损将达到 52 亿美元，在世界各地不断出现航空公司的倒闭风潮。

　　中国的情况也并没有好多少。中国的五家航空公司先后发布了第三季度年报，可以用“全军覆没”来形容。数据显示：上航第三季度亏损 4 .37 亿元，海南航空亏损超过 2 .6 亿元，南方航空亏损 8 .1 亿元；东方航空则高居榜首，亏损达到 22 .9 亿元：就连“老大”国航也宣布亏损 19 .4 亿元。

　　更让航空公司雪上加霜的是近日连连走低的机票价格。来自游易航空旅行网的数据显示，进入 2008 年 11 月以来，我国国内航线的机票平均价格只有 670 元，相比去年的 712 元再次创了历史新低。

　　然而奇怪的是，中国春秋航空公司却坚持在自己的航线上推出“ 99 系列”机票， 99 元、 199 元机票随处可见。

　　巧妙的“加法”

　　其实春秋航空并不完全依靠“ 99 系列”机票生存。在他们的票价体系中，也有针对不同消费者的各种折扣机票。比如最高票价是 8 折，而最低票价才是 99 元，相当于全价机票的 1 .5 折。

　　特价机票的初衷在于吸引消费者，把航班的客座率提高到 95 ％左右。春秋航空认为与其让座位空着，不如以极低的价格卖给消费者，最起码燃油附加费还能落入公司的腰包。

　　此外，春秋航空还想办法在收入上“做加法”，这在国内奏他航空公司的运营中也是极为“另类”的。比如在多数航空公司，只有头等舱的旅客才能享受优先登机服务，但在春秋航空只需支付 30 元就可以享受到；再如往返京沪航线的旅客花 50 元即可购得“直通车”业务，不但可以坐在飞机第一排，还可以享受用商务车摆渡、专人代取行李的服务。这些做法，在国内其他航空公司看来，简直是“不可思议”的。

　　很明显，春秋航空是用低票价吸引旅客，再提供各种个性化的增值服务来增加收入，这种“做加法”的商业模式在我国尚属首次。

　　马来西亚航空公司也一样精通此“道”。虽然机票是免费的，但在它的航班上，不但销售午餐、饮料，甚至还销售酒店套餐、旅行保险等产品。马来西亚航空董事经理兼总执行长依德利斯表示，提供 30 ％的免费机票，能够降低营运成本也可以惠及乘客，达到双赢。

　抠门的“减法”

　　在经济衰退的大形势下，公司缩减预算和消闲游客舍远取近的旅游趋势，为廉价航空公司带来新商机。数据表明，目前我国航空公司平均客座率在 75 ％左右，但春秋航空却可以维持在 80 ％以上。尽管很多航空公司都挂出了亏损大旗，但在 2008 年第三季度，春秋航空的盈利依然达到了 200 万元。

　　马来西亚航空公司也不示弱，在 2008 年 5 月开通的香港航线的平均客量达 86 ％， 6 ～ 7 月部分时间航班的客座率甚至达到了 99 ％。

　　这些获利数字的背后，除与他们在收入方面“做加法”直接相关外，在成本方面的“抠门”措施也“功不可没”。

　　与多数航空公司不同，在春秋航空的航班上，只向旅客提供一瓶水，其他任何餐食都必须现金支付；其他航空公司可免费托运 20 公斤 行李，但春秋航空却把这个数字压缩到了 15 公斤 。

　　多数航空公司一般会拥有至少超过五六种的机型，但春秋航空的机队则选用了单一机型，这样可以大大节约在飞机维修和飞行员培训方面的成本。

　　另外，我国航空公司的通行做法是加入中航信系统，让机票代理人为其代理销售机票。但是春秋航空却独树一帜，不但拒绝加入中航信，还坚持网上销售为主。目前，网上直销的机票已经占到其销售量的 70 ％。据了解，仅此一项，与其他国内航空公司相比，春秋航空的分销成本便可以降低 9 ％左右。

　　无独有偶，马来西亚航空公司也遵循着相通的“抠门”路径。据了解，其飞机在每个机场只有 25 分钟的停站时间，这样便可以大大提高飞机的利用率。

　　今天的市场竞争非常激烈，要想在激烈的竞争中占有一席之地，就要有时时刻刻想着企业的发展，在市场的狭缝中生存，找到最适合企业发展的道路。只有勇于进取，才真正能够做到“淡季不淡”，傲立潮头。

　　在发生 2001 年的“ 9 · 11 ” 恐怖袭击 3 年后，美国很多大型航空公司依然难以摆脱经营上的困境，但大卫·尼尔曼掌舵的捷蓝航空却逆流而上：盈利达到 1 亿美元、平均满座率达 86 ％，并被评为服务素质最好的美国航空公司。如此表现，在美国航空业又创下一个惊人的奇迹。而与此同时，在持续三年的华尔街熊市中，捷蓝的股价表现突出，从 1999 年刚成立时的 5 .27 美元，上升到 2002 年 11 月的近 35 美元。从股价市值来说，捷蓝航空的价值已相当于名列前六大航空公司的大陆航空公司和西南航空公司市值之和，其充沛的资金实力使其可以迅速扩张，令任何一家对手不得不刮目相看。

　　这家仅有 30 架飞机的航空公司的纯盈利额是如何超过拥有七八百架飞机的美联航、美洲航、三角洲等大型航空公司的呢 ? 又是如何在航空业低迷的情况下，力挽狂澜，保持盈利的呢 ? 原因很简单，主要是捷蓝公司采取了节俭办公、降低成本的战略。

　　在美国西部各航空公司的票价中，捷蓝航空公司的票价比大型航空公司低 75 ％，甚至比素以低价优质著称的西南航空公司还要低。而捷蓝的成功主要在于它将运营成本降到了最低，在每一个环节，都绝不浪费。

　　为了降低成本，在建设基础设施时，捷蓝的想法是设法使开支低于航空业一般水平。比如说订票系统，捷蓝航空公司在盐湖城设有 700 人的预订中心，但是所有销售员都在家办公，一台电脑、两条电话线、一部对讲机，这便是捷蓝的销售网点。捷蓝此举，既可很容易地扩大销售网络，又节省了大量的办公设施及交通费用，同时也使员工与顾客的关系更为亲密。

　　灵活运用 IT 技术也是捷蓝控制成本的关键因素。传统航空公司的机票只有 10 ％是通过互联网售出的，但是网上订票在捷蓝航空公司所占的比例超过了 50 ％，这大大地降低了销售成本。另外，捷蓝采取无纸化操作使乘客非常方便地获得机票；运用一体化的预定和统计技术让座位安排更顺畅。这些措施既方便乘客又能节省开支。

　　同时，捷蓝取消了头等舱，让每个座位都更宽敞更舒适，令乘客受到一视同仁的待遇。节约下的资金被用来安装顾客需要的设备，捷蓝航班上的每个座位都配有卫星电视。它是美国航空公司中第一家提供卫星电视服务的公司，这也使得捷蓝声名大振。

　　决定航空公司成败的主要因素之一是飞机在空中的飞行时间。这其中一个大的障碍是航空维护人员的大量的纸面工作，这固然是为了保障飞机的正常维修和安全飞行，但无论如何总是巨大的障碍。捷蓝的解决方法是构建一个系统，使机械师在线做报表。这可以使纸质方式不可避免的错误大大减少。

　　由于航线安排密集，捷蓝的飞机利用效率在所有航空公司中是最高的。同样一架飞机，在捷蓝每天可以飞行 12 小时，而在美联航、美国航空公司和美洲航空公司只能飞行 9 小时，另一个实现盈利的西南航空公司的飞机每天飞行时间则为 11 小时。由于机队飞机有限，班次一定要频密。捷蓝认为，理想的停机时间不能超过 35 分钟，即乘客 8 分钟内全部落机，清洁 5 分钟，下一班机乘客登机 20 分钟。

　　捷蓝目前拥有的飞机是全新的空客 A320 型。全新的飞机不仅能够吸引乘客，飞行更安全，而且维护费用也要比老飞机低 25 ％以上。由于机种单一，捷蓝的地勤、技术人员的培训成本也因此下降。与西南航空公司一样，捷蓝的飞机在飞行途中不提供正餐，只提供锨料和零食。这一政策一年替捷蓝省下了 1500 万美元。

　　精打细算的经营策略给捷蓝带来了高出同行一截的效率。按 1 00 英里 计算，捷蓝航空 2002 年上半年每个座位的收入是 8 .27 美元，而其成本是 6 .82 美元。以低价著称的西南航空公司的这一收入是 7 .61 美元，成本是 7 .31 美元。

　　对低成本的着力追逐，使得捷蓝航空公司能够在价格上取得优势。据相关数据显示，其每英里每位乘客成本为 6 .08 美分，是美国所有航空公司中的最低成本。专家分析说，这足以支撑其低价策略。

　　总的来说，与美国其他大的航空公司相比较，捷蓝公司有 5 个经营特色： (1) 低价吸引客户； (2) 日飞行 12 小时； (3) 新机型无正餐； (4) 奉行节俭原则； (5) 服务更为完善。

　　我们知道，任何一个商品或一项服务，它的价值构成都是 c+V+m ， c 是指不变成本，对航空公司来说，就是指购买的飞机和使公司运营的固定资产，如大楼、办公室、办公设备等； V 是指可变成本，指雇佣飞行员、技师 和空中 小姐的费用； m 是指新增加的价值，也可以说是扣除成本后的盈利。按照投入产出的概念， c+V 是投入部分， m 是产出部分， c+V 可作为分母， m 是分子，分子越大，分母越小，投入产出效益就越好；反之，投入产出效益就越差。从上面的案例中，不难发现捷蓝公司 5 个经营特色中，有 4 个与控制成本有关，而这正是它在竞争中取胜的重要法宝。