今天，许多行业都充满了残酷的竞争，公司要想获取利润就必须在每个环节都能够节约成本。节俭不仅是一种成功的资本，更是一种企业的竞争力。节约的企业，会在市场竞争中游刃有余、脱颖而出。节俭是利润的发动机。节俭是战胜竞争对手的“杀手锏”。只有节俭，企业才能生存。

　　说一个企业竞争力很强，许多人可能会想，该企业的技术实力一定很强，或者拥有具备较高素质的员工，或者管理体制比较先进，资金流量比较充足，销售体系比较完备等等，诸如此类。这些想法无疑都有一定的道理。但是，如果我们换一种更加简单明了的说法，那就是——这个企业的成本控制力很优秀。

　　节俭带给企业的好处不言而喻，最突出的一点是，对于行业内竞争者具有比较竞争优势。由于企业的成本低，企业可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，获得高于行业平均水平的利润 ( 其基础是利润率较高或者是总的销售量较大 ) 。如果市场上的很多购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就有一种很强大的杀伤力。

　　企业要想在市场上取得竞争力变得越来越困难，惟有转向内部挖潜，通过降低内部生产成本来增加竞争力。所以一个产业发展到了一定阶段，竞争往往就是企业的成本比拼，谁的成本低，谁获取的利润就大，谁就会在市场中更具竞争力。当然，从另一个角度看，激烈的市场竞争对企业来说也是一件好事。显而易见的一点就是，企业迫于降低成本的压力，会挖空心思在管理、技术、生产等各个方面不断加以优化，使企业自身素质得到快速提高，竞争力不断加强。这在产业初期市场利润丰厚的条件下是办不到的。也正是从这个意义上讲，节约成本就是提高竞争力。

　　2001 年，希望集团走出“饲料情结”，开始做第二主业。众所周知，希望集团选择了铝电产业。为什么要做铝电产业 ? 希望集团董事长刘永行说，因为这产业也跟饲料有关系，属于合理延伸，而且同样地，希望集团可以做到极低成本。

　　从l995 年起，希望集团花了 6 年时间，研究铝电产业循环链。对于希望集团这个神秘的循环链，刘永行解释说：“依靠包头大量煤炭资源建热电厂，利用电能生产电解铝，实现铝电一体化：同时利用包头丰富的玉米，生产赖氨酸；热电厂产生的大量蒸汽也可用于赖氨酸的生产；生产出的赖氨酸又成为饲料的原料，而玉米渣和饲料最终可用于当地牛、鸡等养殖业。”

　　刘永行说：“别人用 1 美元做成的事情，我们 1 元人民币就可做到，这就是我们的核心竞争力。你说中国的制造业成本比国际上低这么多，欧美有什么能力能与中国制造抗衡 ? 我们有什么理由不成为全球制造基地 ? ”刘永行告诉我们一个道理：只有不断节约生产成本，不断降低生产成本才能不断取得竞争的优势。

　　在上世纪 80 年代后半期和 90 年代的大部分时间里，油价的下跌使节约能源成了过时之举。如今，随着能源成本的不断上涨，世界 500 强企业高管们在办公室和工厂的各个细微之处寻找节能机会已成为必作之功课。

　　据世界知名节能研究专家阿摩瑞·鲁威斯精细统计，那些迅速行动起来提高其运营效率的企业将赢得重要的竞争优势。阿摩瑞·鲁威斯还深入研究并提供了企业高管们为何常常忽视看似简单的节能和省钱的三个解决方案，并明确指出，企业及其市场在寻求节能解决方案的角逐中将走在政策制定者的前面。

　　第一个解决方案是：企业里首席级高管们和基层员工必须走出常常将收入与利润混淆在一起的误区。

　　大多数首席级高管们都想当然地认为，聪明的工程师已经做了他们应该做的一切来削减成本。例如大多数企业的做法就好像它们缺乏资金，因此它们会延迟或者干脆不批准这些投资。即使不对贴现率进行风险调节，节能在任何地方都属于回报最高的投资之一，但它却往往不受重视，因为能源只占运营成本的百分之一二 ( 除非是从事如炼铝之类的业务 ) 。节能还达不到大多数战略家关注的优先级别。

　　2005 年前，阿摩瑞·鲁威斯与一家世界财富 500 强企业的 CEO 交谈，阿摩瑞·鲁威斯告诉他，一位工程师的创新使该企业的一间工厂里每 一平方英尺 每年可削减 3.50 美元的能源成本。这位 CEO 迅速而正确地将其换算为每年可节约成本 350 万美元。但不一会儿他就表示，他不会因为节约能源而感到兴奋，因为能源只占他的运营成本的 2 ％。他忘记了节省的开支体现在何处——直接体现在利润上。

　　阿摩瑞．鲁威斯不得不给他做算术，并告诉他，假如在该企业全球 9200 万平方英尺的厂房中都取得同样的节能效果，他的净收益将提高 50 ％以上。这引起了他的注意。他提拔了那位工程师，该工程师在整个企业中推广了他的做法。在那之前，企业高管层还不曾形成节能的观念，因为当时能源并不是一个重要的要素成本。

　　第二个解决方案是：企业高管层和基层员工应该向世界知名企业陶氏化学集团学习。

　　肯·尼尔森在世界知名企业陶氏化学集团的路易斯安那州公司任职时，曾在车间举行了一场竞赛，看谁能够提出节约能源、减少浪费的最佳创意。结果员工们提出的创意产生了 173 ％的投资回报。他们 12 年实施了近 900 个项目，这使得这个 公司每年增加了 1.1 亿美元的利润。经审计证实，他们的投资 回报超过了 200 ％。至肯．尼尔森的任期快结束时，投资回报和成本节省额仍在增加，因为他已经创造了一种有测量意识、好奇和不断进取的文化。　　肯．尼尔森有一个很有意思的理论：你不应该因为人们提出这种节能建议而奖励他们，因为那样的话，他们可能会认为这不是他们分内工作的一部分。我认为，这一理论在那种文化 氛围下是正确的，但可能并不适合所有场合。他还有一个更有意思的理论：他不应该告诉其他高管和经理他在做些什么，因为管理层的关注会引起各种管理上的麻烦事和官僚程序，延缓做事的进度。

　　第三个解决方案是：当企业高管们和基层员工体验过系统整体设计——不仅优化各个部分，而且优化整个系统，以更低的成本开支实现了更大的节约——他们将再也不会采用 If 的方式做事了。

　　如果你的老板不知道你做的事情，你就不能因此而获得更多报酬，你怎么激励人们提出改进建议呢 ?

　　要回答这个问题得回到为什么要进入企业工作的初始原因上来，有从事重大工程工作的乐趣，有提出效果更好、花费更少的绝妙创意的乐趣。这一过程会不可逆转地重新安排他们的思路。他会真正变得具有创造性，而不只是发挥小角色的作用。释放人的创造力是一个不可逆转的过程。

　　企业里每一个人包括 CEO 要想提高能源效率，节能的态度必须积极。每个人都必须将能源和资源的利用效率看做竞争优势的关键来源。阿摩瑞·鲁威斯的团队对美国 29 个行业部门中价值 300 亿美元的设施进行了重新设计，他们总是能通过设备改造实现大约 30 ％～ 60 ％的能源节约，而且能在 2 ～ 3 年内收回改造成本。在新设施中，可以实现 40 ％～ 90 ％的节能，而且消耗的资本成本几乎总是更低。

　　此外，人们很少注意到的附带好处可能比直接节能更有价值。例如一般办公室支付的人员费用是能源费用的大约 160 倍，因此，劳动生产率提高 0.6 ％对利润的影响就等于完全抵消了能源费用支出。但是，我们在温度、视觉和听觉的舒适性更好的高效办公楼内，通常可以发现劳动生产率会提高 6 ％～ 16 ％而不是 0.6 ％。当人们能够看见自己做的事情、聆听自己的思绪、呼吸到更清新的空气并感到更舒适时，他们会完成更多的工作，而且工作质量更好。

　　我们还看到，在充分利用日光照明的商店中，零售额可以提高 40 ％；在充分利用日光照明的学校中，学习效率可以提高 20 ％以上；在环保而高效的医院中，临床治疗效果更佳。这些常常被忽视的附带好处的价值通常是实际削减的能源成本的数十倍乃至数百倍。

　　例如一座为利用日光照明而设计的著名航站楼获得回报的速度比预期的要快得多，因为它使生产率提高了 15 ％，停工率降低了 15 ％。这座绿色大楼生产率的提高和管理费用的降低，使该企业在一次困难的合同投标中获得了竞争优势，而赢得该合同创造的利润足以支付整座大楼的费用。

　　提高竞争力一靠创新产品，二靠节约成本。以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。我们常说，要不断调整产业结构和产品结构，促进产业升级，其实质就是要不断引进新技术新工艺，不断开发新产品，不断生产出具有新功能的产品，或用更低的成本生产产品。一个企业做到这两点，就能在市场竞争中获胜，一个国家做到这两点，就能在国际竞争中获胜。