节俭是盈利的关键，节约使成本降低，就能够获得高于竞争对手的平均收益，即使竞争对手把利润降低为零，自己仍然可以获利。

　　珠海市百分百超市就是一直秉持“节约是盈利的关键”这一理念而获利的典范。

　　有一位顾客曾经在百分百超市遇到过这样一件事：在超市的 6 楼，这位顾客刚刚从电梯里走出来就看到一位女营业员正从楼梯走下来，她浅色制服的后面有些汗湿。这位顾客有些不解，便上前问她，有电梯，为什么还要爬楼梯呢 ? 营业员略带气喘地告诉他，在超市里，无论总经理还是普通员工，只要不是运货，均不得乘电梯上下楼。这一规定已经坚持快 4 年了 ! 当这位顾客听完她的回答后，不仅为他们的节约精神所震撼，还在内心中充满了对他们的敬意。

　　百分百超市的“节约大计”受到企业领导层的高度重视，覆盖面是全方位的，令人印象尤为深刻。“节约是盈利的关键”，这是他们的理念。

　　以该超市的电梯为例，从 1 楼开到 7 楼，一上一下，经核算总成本大约是 3 元钱。以前，有不少人乘电梯去 7 楼吃饭，饭堂的快餐本来才 3 元一份，可是这顿饭的成本却是 6 元。有的人乘电梯去厕所，公司岂不是也要负担 3 元成本 ? 公司有 30 名管理人员和近 200 名普通员工，如果不加控制，平均一人一天乘一次电梯是完全可能的，这个费用就是 600 多元。一年加起来 20 多万元。企业要赚到 20 多万元，并非易事，那得销售数百万元的货才行呀。如此这般把账算清了，就发现不节约是不行的 !

　　该企业节约的措施还有很多，比如超市有两台中央空调。原来大多是一起开动的，曾经冷得有人在办公室里要穿毛衣。现在，很少两台中央空调一起开，除非某一天酷热，真有必要才会这么做。照明方面， 2000 年请珠海某节电公司装了节电装置，可以节电 18.7 ％。这一节电装置的购买成本是 20 多万元，使用仅 10 个月，节约的电费就超过了成本。

　　纸张两面使用在这里已经成为天经地义。该公司曾有一位中层干部去 7 另 13 的公司 I 作，桌 B 回来说，在新公司有一个不好的习惯，就是新公司的纸张都是一面用，让她觉得铤可惜。可见，在百分百纸张两面用，已达到了习惯成自然的程度。

　　另外，每位员工的工资都与是否节约相关。费用节省了个人可以得到提成，浪费则要受到处罚。要想做到这一点，全面量化有关费用是一个前提。比如，各办公室的电话费就量化了，即根据以往的电话费，订出一个标准。根据这个标准，节省有奖，超出大家分摊。扫把、纸张、文件夹等办公用品，员工领用时都知道，用多用少，跟自己的收入有关，能省就省。

　　他们认为，节约是可以省钱，但不单单是省钱而已，也是一个人素质和企业精神的体现。

　　百分百超市总经理在给员工上培训课时说：盈利有多种途径，节约可以使利润倍增 !

　　面对激烈的市场竞争，企业应如何应对呢 ? 除了经营的思路和观念需要及时进行调整、转变、更新外，更重要的是用节俭的方法来降低成本、增加利润空间。谁可以用最低的成本，在最适当的时机满足市场，谁就可以占尽先机。

　　对于中国许多汽车生产厂家和汽车消费者而言，奇瑞汽车的迅速崛起始终是个未解之谜。一个后起的民族品牌，仅仅用了 17.52 亿元就形成了年产 30万台发动机和 1577 辆整车的生产规模； 2001 年初获得轿车生产许可证，当年便销售 577 辆轿车，赢利 5 亿元，成为汽车业公认的“黑马”； 2002 年的产销量双双突破 5万辆，在国内汽车市场占有率达到 4.4 ％，成功跻身国内轿车行业“八强”之列；在车市一度低迷之际，奇瑞风云系列轿车一上市就创下月销售 6000 辆的纪录，令人不由得刮目相看。

　　事实上，年轻的奇瑞之所以能够迅速取得如此优异的成绩，关键在于奇瑞勤俭节约地控制成本。

　　为了降低成本、节省投资，奇瑞在建厂之初就制定了“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的原则，最大限度地控制运营成本，节省投资总量。从建厂到现在，奇瑞一直使用自有资金发展，强有力的投资控制体系大大降低了投资成本。事实上，奇瑞建厂仅花费 1 7.52 亿元人民币，是国内其他中级轿车项目投资的 1 ／ 5 。投资减少了，分摊到每辆车的成本就大大降低了，车价自然就便宜了。公司全部以参股的方式融资，没有一分钱贷款，避免了巨额付息及还本的沉重压力，消除了后顾之忧，自然也就没有这方面的成本要“转嫁”到消费者头上了，从而实现了同行无法企及的低成本优势。

　　为了最大限度地控制运营成本，奇瑞在确保设备质量和工艺需要的前提下，随产量的增长而有序增加设备的采购。这种滚动投资的方式既节约了一次性固定资产的投资，又减少了设备闲置折旧损耗。奇瑞在物资采购上坚持“货比三家，质优价廉”的原则。公司在项目建设之初便制定项目招投标制度，推行阳光工程。在付款程序上，奇瑞严格按照实际完成的质量进度和技术要求等一一审核后方签字支付，大大节省了投资，保证了项目的健康发展。

　　在人员管理上，奇瑞一律实行聘用制，根据员工的工作表现和素质高低，分为短期聘用和长期聘用。在中层干部聘用上，奇瑞则实行一年一聘，并实行流动管理，按优秀、较好、一般、较差四个层次进行滚动考核，同时推行末位淘汰制。这些大大增加了员工的危机感，提高了工作效率，降低了人员成本。

　　奇瑞老总尹同耀曾骄傲地说：“我们每天都在降低成本。”这是一个事实，更是一种意识。奇瑞推出“六个一”工程，其中一个“一”就是“我为公司节约每一分钱”。在奇瑞，处处可见精打细算、点滴节约、降低成本的实例。比如，奇瑞每年加工剩下的钢材边角废料 3000 吨，奇瑞人并没有把它当作废料卖，而是用变废为宝的思路对废钢铁大做文章。如果简单把废钢材的边角废料当废料卖， 1 吨最多卖 600 元，但把边角废料分门别类整理，能再利用的就利用，不能再利用的实行分类定价、公开招标，其中最高的 1 吨就卖到了 2700 元。为废料利用、降低成本找到了一条可行的捷径。除此之外，为解决各部门使用复印机价钱贵、维修管理费用高的问题，奇瑞采用了租赁而非购买的方式来统一管理。

　　就这样，奇瑞通过公司上下全体人员的共同努力为公司节约，使奇瑞获得了市场，赢得了巨大的利润。

　　可以说，正是因为节约，以奇瑞为代表的企业才走出了一条“经济型、节约型”发展道路。节约精神是那些成功企业抵御市场风险的“护身符”，是它们生财获利的“催化剂”，更是企业发展壮大的“加速器”。

　　随着世界上著名的跨国烟草公司 ( 菲利浦·莫里斯烟草公司、英美烟草公司、日本烟草公司、雷诺士烟草公司、帝国烟草公司、阿塔迪斯烟草公司等 ) 通过供应链管理及内部机构改革来进行效率挖潜，烟草生产商们所关注的另外一个主题就是如何通过节俭把产品的成本降得更低。

　　从生产 84 毫米 长的卷烟及抗挤烟盒转向生产 83毫米 长的卷烟和压缩型烟盒，这将成为烟草生产商们今后发 展的一个新趋势。另外，加长滤嘴，减少烟丝，在可能情况下，对叶组配方进行重新调整，减少传统的优质烟叶 ( 如香料烟 ) 的使用量，用加香加料的方法来进行补偿，这些都将成为烟草生产商们为提高盈利能力所采取的手段和措施。

　　在为反吸烟税和条例而奋斗的进程中，英美烟草公司已把节约开支的目标定为 60 ％，而且还可能再削减人员。

　　在英美烟草公司的五年计划中，每年节约开支从两亿英镑增加到 3.2 亿英镑。该公司在达林顿的一个工厂已经关闭。自 2003 年以来，英美烟草公司每年的开支都能削减 1.5 亿英镑，主要供应链的开支也能节省 1.2 亿英镑。实际上，英美烟草公司每年通过节俭就能盈利近 2.7 亿英镑。显而易见，这比到激烈的市场竞争中去赚取 2.7 亿英镑要容易得多。